Quand j'accompagne des scale-ups en tension de trésorerie, la première chose que je fais, c'est revenir aux fondamentaux : quels KPI financiers me permettent d'anticiper une crise et surtout quelles actions concrètes appliquer pour sauver l'entreprise en 90 jours. Voici ma méthode, pratiquement testée, qui combine surveillance serrée, scénarios réalistes et actions rapides à mettre en place.
Les KPI incontournables à surveiller en continu
Je surveille ces indicateurs quotidiennement ou hebdomadairement selon la gravité de la situation. Ils me donnent une lecture claire de la santé de trésorerie et des leviers à actionner.
- Runway (mois) — Durée pendant laquelle la trésorerie actuelle couvre les dépenses fixes. Formule : trésorerie disponible / burn rate mensuel. Cible d'alerte : < 6 mois, action immédiate si < 3 mois.
- Burn rate net et brut — Cash out actual (net) vs. cash out before growth investments (brut). Comprendre ce qui est structurel vs. temporaire.
- Cash conversion cycle (CCC) — DSO + Days Inventory - DPO. Montre combien de jours la trésorerie est immobilisée.
- DSO (Days Sales Outstanding) — Rapidité d'encaissement des créances. Formule : (créances clients / ventes) * 365. Cible : dépend du modèle, mais < 45 jours est souvent visé pour les SaaS B2B.
- DPO (Days Payables Outstanding) — Délai moyen de paiement aux fournisseurs. Permet jouer sur le financement fournisseur sans endettement.
- AR aging — Répartition des factures impayées par tranche (30/60/90+). Priorité aux 90+ et aux clients stratégiques.
- Marge brute et marge contributive — Mesure l'espace de manœuvre sur les prix et coûts variables.
- MRR/ARR et churn (pour les modèles récurrents) — Croissance nette du revenu récurrent et perte de clients.
- CAC payback — Temps pour récupérer le coût d'acquisition client ; indicateur clé si vous devez ralentir les dépenses marketing.
- Cash balance et free cash flow — Suivi journalier du solde bancaire et projections à 13 semaines.
- Concentration de revenus — % du CA provenant des top 5 clients ; risque élevé si supérieur à 30%.
- Facility utilization & covenants — Niveau d'utilisation des lignes de crédit et conformité aux covenants bancaires.
Tableau pratique : KPI, formule et seuils d'alerte
| KPI | Formule | Seuil d'alerte |
|---|---|---|
| Runway (mois) | Trésorerie disponible / burn mensuel | < 6 mois (urgence si < 3) |
| DSO | (Créances clients / Ventes) * 365 | > 60 jours |
| DPO | (Dettes fournisseurs / Achats) * 365 | < secteur benchmark — négocier prolongation si possible |
| CCC | DSO + Inventory Days - DPO | Plus bas possible; > 120 jours = signal fort |
| Churn net | (ARR lost - expansion) / ARR start | > 5% mensuel = critique |
Comment je construis une projection de trésorerie en 13 semaines
La projection à 13 semaines (weekly cash forecast) est mon arme favorite. Elle force à être réaliste et actionnable. Je pars de la trésorerie actuelle, j'intègre toutes les rentrées prévues (clients, financements) et chaque sortie (salaires, loyers, fournisseurs, investissements). J'utilise deux scénarios : conservateur (ventes -20%, délais paiement +30j) et optimiste (ventes stables, DSO réduit).
Outils que j'utilise : un modèle Excel robuste, ou des outils comme Float ou Jirav connectés à Xero/QuickBooks. L'important n'est pas l'outil mais la discipline : mise à jour hebdomadaire et validation par le CFO/CEO.
Plan d'action opérationnel : sauver la trésorerie en 90 jours
Voici ce que je lance systématiquement quand la situation devient critique. Les actions sont classées par rapidité d'impact sur la trésorerie.
- Jour 1–7 — Transparence et priorité : déclaration de crise interne, lecture du forecast 13 semaines, identification des postes dépensiers non essentiels (marketing paid, headcount open roles, capex non critique).
- Jour 3–14 — Accélérer les encaissements : relance clients sur AR aging, proposer discounts pour paiement immédiat (ex. -2% pour paiement sous 10 jours), bloquer livraisons pour comptes en retard, utiliser Stripe/GoCardless pour faciliter paiements récurrents.
- Jour 5–21 — Étendre le paiement fournisseurs : négocier délais, proposer paiements partiels assortis d'une promesse signée, centraliser achats pour obtenir remises. Les fournisseurs stratégiques préfèrent souvent des paiements garantis que des impayés.
- Jour 7–30 — Geler ou rediriger investissements : suspendre campagnes marketing avec CAC long, repousser recrutements non essentiels, différer capex. Réallouer budget vers activités à cash rapide (upsell, cross-sell).
- Jour 10–45 — Monétiser actifs : vendre licences inactives, mettre en pause outils coûteux (ex. abonnements SaaS), considérer vente d'équipements inutilisés, ou factoring partiel des factures si nécessaire.
- Jour 14–60 — Repricing et offres commerciales : lancer offres promotionnelles à marge positive (forfaits, bundles), accélérer onboarding des clients MRR, augmenter upsell sur clients existants.
- Jour 21–90 — Renégociation financement : ouvrir discussions avec investisseurs pour bridge, renégocier covenants bancaires, solliciter lignes de crédit court terme (revenue-based finance, venture debt). Préparer package clair : forecast 13 semaines, plan de réduction coûts, et milestones pour lever les fonds.
Signaux précoces que j'interprète comme critiques
- Chiffre d'affaires instable avec augmentation du DSO et diminution du DPO — trésorerie qui se resserre de l'intérieur.
- Clients majeurs retardant paiements ou demandant conditions — risque de concentration.
- Lignes de crédit utilisées à plus de 70% ou demandes de report de covenants — alerte bancaire.
- Recrutements gelés par le board ou départs non remplacés dans fonctions clés (sales, ops) — signe d'une réduction forcée.
Mes astuces pratiques (techniques et humain)
- Automatisez les relances AR : outils comme Chaser ou AutoEntry réduisent le DSO.
- Cadence hebdomadaire de bilan cash avec le CEO et le head of sales — décisions rapides et alignées.
- Créer une « war room » dédiée à la trésorerie pour prioriser tickets d'action et suivre KPI en temps réel (dashboard simple sur Google Sheets ou Tableau).
- Conserver une communication claire avec les investisseurs : transparence + plan clair augmentent vos chances d'obtenir un bridge.
- Ne sacrifiez pas l'expérience client pour la trésorerie : privilégiez des mesures temporaires et reversible plutôt que des coupes structurelles irréversibles.
Sur Entreprises Leaders, j'insiste souvent sur le fait que bien surveiller ces KPI ne prévient pas seulement la crise ; cela vous donne aussi l'agilité pour faire des choix de croissance plus sains. Dans les situations que j'ai vues, une combinaison de relances AR agressives, de négociations fournisseurs et d'une projection 13 semaines solide a souvent acheté le temps nécessaire pour renégocier des financements ou réaligner la croissance sans sacrifier l'entreprise.
